Նորարար լաբորատորիա հիմնելը կարող է ծանր ու մտահոգիչ գործ լինել: Կոլբա լաբը գործում է Հայաստանում արդեն շուրջ երկու տարի: Այս ընթացքում շատ են եղել դժվարությունները, բայց արդարացիորեն գրանցել ենք նաև հաջողություններ:
Մեր ձեռքբերումները գնահատելու, ինչպես նաև ձախողումների պատճառները հասկանալու համար Երևան հրավիրեցինք բրիտանական Futuregov ընկերության փորձագետներին: Նախկինում նրանք Հայաստանում ՄԱԿ ԶԾ ծավալած նորարար գործունեության կարգավիճակի մասին մի հետաքրքիր զեկույց էին հրապարակել, բարձրաձայնելով մի շարք խնդիրներ, որոնց մենք առնչվում ենք, և մշակելով տեսլական, որը նորարարությունը դարձրել է մեր գործունեության առանցքային ուղենիշը:
Ահա թե ինչ սովորեցինք.
- Ի՞նչ անել. փոխել կազմակերպությունը թե ծրագիրը, միգուցե՞ երկուսն էլ
Եթե լաբորատորիայի հիմնական նպատակն է ստեղծել ավելի ներառող և մարդակենտրոն հանրային ծառայություն և ենթակառուցվածք, կարող ենք արդյո՞ք այս նպատակին հասնելու լավագույն տարբերակը ուղղակիորեն ազդելն է համայնքային զարգացման ծրագրերի վրա, թե՞ կարելի է անուղղակիորեն ազդել մշակութային փոփոխության վրա ՄԱԿ ԶԾ շրջանակներում:
Մենք փորձեցինք միաժամանակ շարժվել երկու ուղղությամբ, և սկսեցինք մտածել նրա մասին, թե ինչպես հավասարակշռություն պահպանել այս երկու նպատակների միջև:
Օքսֆորդի համալսարանի զեկույցը վերջերս անդրադարձել է այդ խնդրին: Կազմակերպչական և համայնքային փոփոխության հրամայականներին առաջնահերթությունը տալը շատ հաճախ կարող է ռազմավարական մարտահրավեր լինել:
Աղբյուր: Refugee Studies Centre, University of Oxford
Ավելի վաղ մենք առանձնացրել ենք մեր օգտատերերի երեք հիմնական խմբեր. կառավարություն, քաղաքացի և ՄԱԿ-ի Զարգացման ծրագրի շրջանակը: Ակտիվ քաղաքացու հետ աշխատելը հեշտ էր. հենց դրանից էլ սկսեցինք և դա էլ նպաստեց Կոլբա լաբի զարգացմանը: Սակայն իրական փորձությունը սկսվեց, երբ քաղաքացի-օգտատերից (համայնքային ծրագրեր) մեր հայացքը ուղղվեց դեպի կազմակերպության ներսում տեղի ունեցող երևույթները (կազմակերպչական), որը իր հետ բերեց մշակութային փոփոխությունը:
Ներքին փոփոխությանը ուղղված մեր ջանքերից ստացված դասերը հանդիսանում են այս հոդվածի շարունակության առանցքային հատվածը:
Հետևություն. երկու ուղիները շատ տարբեր են, այդ իսկ պատճառով համոզվեք, որ երկուսն էլ հավասարակշռում եք՝ առանց անտեսելու կազմակերպչական փոփոխությունը:
2. Ինչպե՞ս դա անել
Զարգացման ծրագրերի իրականացման նոր մոտեցում առաջարկելը կարող է լարված քաղաքական գործընթաց դառնալ: Իրականում նպանատիպ քայլերը մեզ մեր հարմարավետության դաշտից դուրս են մղում: Ի հավելումն, մեր գրասենյակում կային մի շարք լեգիտիմ մտավախություններ քաղաքացիների մոտեցումը փորձագիտական կարծիքով հավասարակշռելու հարցում:
Ներկայացնելով քաղաքացիակենտրոն դիզայնով առաջնորդվող զարգացման մոտեցումների կարևորությունը, մենք սպասում էինք, որ մեր գործընկերները մեծ հետաքրքրություն կդրսևորեն ու կսկսեն մեզ համագործակցության առաջարկներ անել: Սակայն դա տեղի չունեցավ: Փոխարենը, Futuregov-ը առաջարկեց մեզ ինքնուրույն իրականացնել համապատասխան ծրագրերի օգտատերերի և իրենց կարիքների հետազոտությունը, ներկայացնել արդյունքները համապատասխան ծրագրային թիմերին և սպասել կատարած աշխատանքի արդյունքների արժևորմանը: Այսպիսով, նոր մեթոդաբանության արդյունքները հասանելի դարձնելով բոլորին:
Source: Futuregov, 2015
Կրիտիկական զանգվածային փոփոխության հասնելը երկկողմանի գործընթաց է և մեկ գիշերվա ընթացքում տեղի չի ունենում: Սակայն, այսօր մենք աստիճանաբար հասնում ենք այն կետին, որտեղ մեր գործողությունների ցանկացած մակարդակ կրում է դիզայնով առաջնորդվող նորարարության տարրեր: Տե՛ս մեր վերջին համատեղ դիզայնի աշխատարանը սահմանափակ կարողություններ ունեցող մարդկանց հետ:
Հետևություն. մի սպասեք Ձեր գործընկերների ներգրավմանը, կիրառեք մարդակենտրոն դիզայնի մեթոդաբանությունը՝ պատմելով արդյունքների մասին:
3. Ինչպե՞ս պատմել դրա մասին և ապահովել արդյունավետ հաղորդակցություն
Innovation Tourette’s օնլայն պլատֆորմում շատ լավ են լուսաբանվում նմանատիպ խնդիրները և այնտեղ տպագրված զեկույցից պարզ է դառնում, որ մեր լաբորատորիայի խնդիրները բացառություն չեն կազմում այս ոլորտում: Մեր գործընկերներից շատերն ուղղակի չէին հասկանում, ինչի մասին էինք խոսում: Զարգացման ոլորտում սովորականից տարբերվող գործելաոճը մասամբ վանում է այն պատճառով, որ մարդիկ չեն հասկանում այդ երևույթը բացատրող տերմինաբանությունը:
Համագործակցելով FutureGov-ի հետ մենք փորձեցինք ավելի մատչելի ներկայացնել նոր տերմինները: Օգտագործում էինք արտեֆակտեր ու օգտակար «նորարարական բառարան», որը փակցված էր մեր լաբորատորիայի դռանը, ինչպես նաև աշխատանքային հանդիպումների կազմակերպելով, ինչպիսիք են օրինակվերջերս կայացած աշխատարանը, երբ փորձում էինք ծրագրերի համատեղ դիզայնի մտածողությունը կիրառել բնապահպանական խնդիրների լուծումներ մշակելիս: Արդյունքում նկատելի էր մարդկանց վերաբերմունքի փոփոխություն:
Հետևություն. փորձեք որքան հնարավոր է պարզ լինել: Նոր տերմինները ներկայացրեք օրինակներով, համապատասխան գործողություններով ու հիմնավորումներով:
4. Ինչպե՞ս ստեղծել համագործակցության շրջանակներ
Նորարար լաբորատորիա հիմնելու հիմնական վտանգներից մեկը այն է, որ այն դառնում է ևս մեկ «պատնեշ», որը խոչընդոտում է ավելի լայն կազմակերպչական փոփոխություններին: Futuregov-ը նախազգուշացրեց մեզ այս մասին առաջարկելով, որ յուրաքանչյուր նախագիծ, որի վրա մենք աշխատում ենք, դառնա համապատասխան ծրագրային թիմի հետ համատեղ կատարած գործ: Այս հանգամանքը հաշվի է առնվել և հատուկ ուշադրության է արժանացել մեր ծրագրերի դիզայնի սկզբունքներում. այն ինչ անում ենք պետք է պատկանի մեկ ուրիշի:
Միաժամանակ մենք փորձում էինք չծանրաբեռնել մեր գործընկերներին քաղաքացիակենտրոն մոտեցումներով: Մարդակենտրոն դիզայնից կառչումը հավանաբար շատ էր ու շատ արագ: Մոտակա ամիսներին մեր ուշադրությունը ուղղելու ենք մեծապես օգտատերերի էթնոգրաֆիկ հետազոտության արդյունքներով առաջ եկած գաղափարների արժեքի ցուցադրմանը:
Հետևություն. ապահովեք համասեփականատիրությունը և մի շտապեք: